Decisões baseadas em previsões estratégicas: strategic foresight

Publicado em 28 de janeiro de 2019 . Categoria: Inbound Marketing | Marketing Digital

Benjamin Franklin, jornalista e cientista estadunidense, também um dos líderes da Revolução Americana, afirmou certa vez: “Se você falha em planejar, está planejando falhar”. Tal afirmação explica muita coisa da previsão estratégica, ou strategic foresight, um método futurista que almeja preparar diversas organizações – científicas, econômicas, tecnológicas, ambientais e sociais –  para lidar com variados tipos de situações vindouras.

Nos negócios, assim como na ordem da vida, cuidar hoje evita prejuízos amanhã. Quando falamos de previsões estratégicas, estamos tratando da capacidade gestora de presumir, a partir de um contexto presente, possibilidades futuras e se preparar para elas.

No post de hoje vamos explicar com detalhe o que é strategic foresight, como a estratégia funciona, como ela influencia os negócios e como você pode aplicá-la na sua empresa.

Continue a leitura e saiba mais.

O que é strategic foresight?

A expressão inglesa strategic foresight significa literalmente “previsão estratégica”. A terminologia, também chamada de Estudos do Futuro, é ainda pouco conhecida no Brasil e de poucos esclarecimentos em língua portuguesa na internet.

Como esclarece a networker e futurologista Freija van Duijne no seu livro digital Introduction to Strategic Foresight, publicado em 2018, o conceito diz respeito não a melhores previsões do futuro, mas a uma “preparação para diferentes futuros, todos possíveis e plausíveis”.

Em outras palavras, a previsão estratégica não significa saber como que misticamente o que se sucederá, mas trabalhar com a multiplicidade de futuros possíveis, de forma que aprender sobre eles hoje torna a empresa muito mais preparada para qualquer um desses futuros que vier a realizar-se.

Como funciona a Strategic Foresight?

De início, o que se tem a esclarecer sobre o funcionamento da strategic foresight é que ela se distingue da abordagem tradicional que constrói modelos. Por isso, fala-se de futuros, em vez de futuro.

A compreensão de futuros possíveis permite a capitalização de oportunidades, especialmente oportunidades a longo prazo que poucos percebem, daí que “novas estratégias de negócios podem surgir da compreensão dessas oportunidades”, explica Freija van Duijne.

Partindo da compreensão de que o mundo é marcado pela Volatividade, Incerteza, Complexidade e Ambiguidade – daí o acrônimo inglês VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), utilizado pela primeira vez em 1987 para retratar características do mundo pós-Guerra Fria –, os métodos de previsões estratégicas não trabalham com dados precisos, pois o mundo está constantemente em transformação: é volátil, incerto, complexo e ambíguo. A ideia é observar e trabalhar justamente com as mutabilidades. Nesse sentido, fala-se também da incerteza como “matéria-prima” da foresight.

No mundo interconectado em que vivemos, de mutações rápidas e constantes, não basta que as organizações tenham uma boa compreensão das tendências de curto prazo do seu setor ou tendências gerais de longo prazo na sociedade, é preciso que elas procurem entender com mais profundidade como o mundo está mudando e como podem tirar o máximo proveito dessas mudanças; esse é precisamente o objetivo da previsão estratégica.

Por isso, nos estudos futuristas, os cenários do futuro são definidos como prováveis, plausíveis, possíveis e desejados (ou preferidos), e também de intensidades fraca, média e forte de acontecer. Com esses quesitos, são desenhados sinais que podem servir de base para as decisões do presente.

Por exemplo, quando uma organização cria uma visão de futuro a longo prazo preferido, ela tende a tomar medidas para influenciar o seu desenvolvimento e aumentar as suas chances de alcançar aquele alvo. Algumas podem, também, aceitar diferentes cenários possíveis e se esforçarem para garantir seu preparo para qualquer um desses futuros diferentes.

Como as decisões baseadas em previsões estratégicas influenciam os negócios?

Bruno Jacobsen e Irmeli Hirvensalo, no artigo What is Strategic Foresight?, publicado na Futures Platform, afirmam que os setores que mais tendem a ganhar com um programa de previsão estratégica são aqueles que precisam planejar a longo prazo. “Isso inclui muitos tipos diferentes de organizações. Desde os setores público e privado até ONGs, associações industriais e outros grupos de interesse especial. A orientação prospectiva começa na lente e na lente do futuro”.

Caso a sua empresa se enquadre no formato de planejamento a longo prazo, você pode estudar os futuros para ela e começar a trabalhá-los por meio de uma gestão estratégica. Mesmo não garantindo o futuro, as previsões estratégicas reduzem a margem de erro dos movimentos de inovação.

Por isso a foresight tem sido um tema bastante discutido em conferências ao redor do mundo no âmbito da inovação dos negócios, onde as vantagens são bastante competitivas.

Como aplicar a Strategic Foresight na sua empresa

É certo que a foresight não tem casos apenas de sucesso. Justamente por ser algo novo, é normal que os primeiros experimentos não apresentem os melhores resultados. Mas sabe-se também que os cases de sucesso respeitaram o princípio de longo prazo e o tempo de experimentação; criaram estratégicas bem elaboradas e lidaram com mais de uma hipótese; além disso, aplicaram consideravelmente em inovação, lidando com resultados negativos num primeiro momento.

No artigo Building a Foresight Program, publicado na Futures Platform, Ville Vanhala apresenta 5 etapas para o começo de um alinhamento com o futuro, as quais comentamos a seguir.

1 – Aprenda sobre as principais tendências que afetam a sua empresa

É certo que todas as tendências e fenômenos são os mesmos para todos, porém eles exercem diferentes influências sobre diferentes negócios. Como analisa Vanhala, “o desafio está em filtrá-los e compreendê-los do ponto de vista de sua organização”.

Para isso, converse com especialistas do setor ou especialistas em previsão estratégica.

2 – Envolva sua equipe para criar uma visão compartilhada do futuro e possíveis cenários

Para seguir rumo ao alvo, a empresa precisa engajar todas as “pessoas-chave” da empresa: “visualize seu futuro – crie uma ilustração, como um radar de previsão ou um roteiro, para facilitar a comunicação e unir as pessoas”, aconselha Vanhala.

3 – Tenha o horizonte sempre em exame e detecte alertas precoces e oportunidades emergentes

Ter o horizonte em exame é importante para identificar novas tendências e também acompanhar as tendências já visualizadas. Isso é possível por meio de um sistema de alerta que identifique e rastreie tendências no radar de previsão. “Os sinais são analisados e transformados em avaliações de resultados futuros alternativos”.

4 – Conduza “mergulhos” profundos em assuntos futuros

Aprofunde-se em assuntos futuros para garantir que os planos e as decisões estejam baseados em conhecimento futuro. Isso afetará a tomada de decisões e são o pontapé para a estratégia; apoia decisões de investimento e analisa riscos. “Os mergulhos profundos fornecem material para ideias que podem acabar se tornando novos produtos ou serviços e podem ajudar no planejamento de cenários”.

5 – Promova sua visão de futuro para a conscientização interna

Promover a conscientização interna sobre desenvolvimentos futuros e liderança do pensamento da indústria é importante para agregar valor às diferentes funções da empresa. “Existe valor em uma organização quando ela é modelador ativo do futuro, em vez de seguir os outros”.

Conclusão

O futuro é hoje. Como afirma Santo Agostinho em suas Confissões: “não se pode dizer com propriedade que há três tempos: o passado, o presente e o futuro. Talvez fosse mais certo dizer-se que há três tempos: o presente do passado, o presente do presente e o presente do futuro, porque essas três espécies de tempos existem em nosso espírito e não as vejo em outra parte”.

Portanto, use o presente para (re)criar o futuro da sua empresa.

Para seguir estudando o tema, você pode ler autores como Jouvenel, Goudet, Peter Schwartz e Martini.

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